总体来看，亚马逊中国采购部经理单文介绍，中国企业差旅管理有4个特点。首
先，以部门或分公司为单位的分散采购，而不是集中统一管理；其次，有差旅规定，
但是没有差旅供货商的管理流程；再次，传统的定期结账模式，即旅行结束后再进
行报销。
最后，中国公司向海外扩张，无本土差旅公司跟随。实际上，许多国际500强企业
扩张到中国时，会把先进的差旅管理技术及国际知名的差旅管理公司一同带到中
国。但是，中国企业扩张到海外时，并没有像外资企业一般把本土差旅管理公司带到
海外。
管理特点
中国差旅市场总量约2,000亿元。其中，政府部门和事业单位约占总量25%，跨国
公司和组织的在华机构占30%，中国企业（包括国企和民企）则占45%。在中国，不
同型态的组织单位，对差旅管理有其个别不同之特点。
政府部门和事业单位
政府部门和事业单位的差旅管理政策并不透明，甚至许多差旅管理公司是由所服
务单位的亲戚、朋友所组成，以负责采购企业的机票、活动等等。
若要改变这样的现状，会如同俗语所说「打起萝卜带起泥」一般牵扯到许多人的
利益，因此专业化的差旅管理还需要一段时间才能实现，并且需要从上至下，而不是
由下至上地推行。
跨国公司和组织在华机构
跨国公司和组织在华机构的特点：首先，拥有成熟严谨的差率政策和差旅项目整合
计划。其次，服务商拥有地区性的及全球性的服务网络。
再次，差旅资料收集分析、旅行安全保障措施非常完善。世界各地的恐怖袭击、爆
炸或自然灾害等事件时有发生，因此跨国企业往往透过差旅管理公司与国际救援协
力厂商合作，保障员工出差的人身安全。
最后，拥有全球或区域的统一服务商或招标程序。
中国企业
中国的国企和民企与政府部门和事业单位情况类似。首先，整合性不足，常由亲
戚、朋友成立旅行社来为其服务。其次，仅注重买单的交易收费，而非正体项目的节
省。
再次，差旅政策不明确，执行落实不到位。第四，收费不透明，没有差旅资料和旅
行安全管理。
如何控制成本？
从控制差旅需求做起
为什么要从需求控制做起？首先，采购部参与得越早，成本节约和价值贡献
的可能性越高。也就是说，从需求分析的阶段就参与差旅管理，成本节省的空间达
20~70%。
其次，需求订好了，就应对供应市场进行分析，制定全球采购战略和战略成本管
理。这时，采购部能为企业带来5~15%的节省空间。
最后，到了和供货商谈判的阶段，成本节省空间只有0~5%。
作为差旅管理经理，如何控制差旅需求？首先，减少出差计划。2009年全球经济
危机时，许多金融机构和跨国公司开始对差旅计划进行限制，没有必要的差旅是不
被审批的。这就是对需求控制。
其次，通过视频会议取代现场会议。再次，调整差旅政策，比如降舱出行（头等变
公务，公务变经济）、使用最低运价或有限制条件的运价，以及提前预订。
供货商筛选知己知彼
差旅供货商的筛选时，首先应界定需求：仅仅要订机票，还是也要租车？是否需
要签证？分析自己的需求，即为「知己」。
其次，应了解市场上符合要求的公司有哪些？外企、旅行社、本土机构、还是在线
供货商？此为「知彼」。
再次，制定采购战略：是公开招投标、货比三家、还是从已有合作关系的旅行社当
中选出一家，替代其他旅行社？
建立评估标准
方向定了，便应作差旅管理供货商甄选。每一家公司注重的评估指标都不同，
而指标权重反映公司的企业文化。以某外商版本为例：
1.运营品质（Operation Quality）20%：首先，差旅公司提供的是服
务，而服务是靠人来做的。所以，提供服务的人的资质非常重要。比如出票员若刚毕
业、未受过培训，或者习惯出国内票的员工转出国际票，都会为客户带来麻烦，遑论为
客户省钱。因此在选择运营团队的时候，一定要检视该团队的工作经验、服务过的
客户，甚至进行面试。
其次是响应时间。无论是公司内部的差旅经理或是外部的呼叫中心，都要及时回
应。
2.客户服务（Account Service）2 0 %：首先是差旅经理的资历
（Seniority）。差旅经理应做客户的沟通埠，任何事情都由经理去做协调。企业采
购部不可能独自面对上百家供货商的客户经理、销售甚至财务人员，因此差旅经理
必须有足以调动公司所有资源的权威，简单给客户一个答案即可。
其次，差旅经理须有整合、分析问题和机会并作出完整报告的能力。
再次，差旅经理如何处理投诉？人做服务肯定会有有出现失误的时候；失误发生
时，差旅经理若带着情绪，不可能良好地处理投诉。因此经理应有一套投诉处理流
程和记录系统；若处理不好，差旅公司会被冷冻。
3.技术（Technique）15%：在线预订是趋势，因此在线预订平台（Onling
booking tool，OBT）必须成熟。客户不想做小白鼠，因此差旅公司应以搭建完善且
不断升级的系统为客户提供服务。此外，差旅公司应从开始就请世界前端的科技公
司提供OBT的流程和技术，而不是请本地程序员编码，出现问题再不断修改。
4.总体拥有成本（Total cost of ownership, TCO）30%：总体拥
有成本包括几个部分。首先是价格竞争力（Price Competitiveness）。其次是付款
模式（Payment Model）。如果差旅公司没有资金垫付能力，要求客户每三天结一次
账，或是无法提供差旅信用卡，都会让客户打退堂鼓。
再次，节省成本。差旅公司可以很轻易地承诺为客户节省一千万、三千万，因此企业
应深入挖掘差旅公司「如何」节省这笔经费，从专业的角度了解这个承诺是否能够
落实。企业可以将原始数据（Raw Data）交给供货商，让供货商从不同的维度进行成
本节省机会分析。
5.业务总体概况（Business General Profile）15%：首先，在前述标准都
满足的前提下，企业还须了解差旅公司的总体概况，比如，是否有成功案例（Proven
Record）？是否有强大的管理团队？管理理念如何？是否服务过与本企业规模相同
的客户？
此外，应做背景调查（R e f e r e n c e Check），了解供货商的业内口碑。其次，还
须了解管理政策的执行。如果企业想换代理机构，新旧供货商必经历繁琐的交接过
程。因此，供货商是否拥有详细的交接计划并拥有交接经验，非常重要。
进行季度业务检讨
一季度的差旅都结束了，就必须作后期的流程控制，看看政策是否落实、是否
还有改进的空间（Quarterly Business Review, QBR）。
首先是合规（Compliance）：差旅政策中规定应提前多少天订票、不使用最低
票价时应付出什么后果等，是否都切实执行？通过后期检视，可以了解差旅行为是
否合规。
其次是节省（Saving）。比如，招投标时，差旅公司承诺为客户节省10%。那么，
差旅公司在后期选择产品时，是否确实做到？
最后是改进（Improvement）。企业应根据公司资料和情况变化，正面地探讨成
本是否还有节省的空间、流程是否还应优化，使差旅政策持续适应公司的要求。
