会议成本不会自动减少，要有策略与步骤，才能有效达成目标。
1. 采取策略性会议管理
要降低会议成本，首先要知道钱都花到哪里去了。Bondurant Consulting总裁Betsy Bondurant表示，手边应该聚集的数据报括每年会议数量、每次会议的花销、类型和能节省的成本、哪些酒店或供货商的会议花费最多等等。
其次，应利用策略性会议管理(Strategic Meetings Management, SSM)方法。SSM指的是将整个组织全部会议和活动开销集中管理，这有助于增加会议和活动花销透明度、降低会议成本和风险、确保会议质量和稳定性以及提高谈判筹码。
利用SSM，策略性采购可节省8~20%的成本，需求管理可节省5~15%，优化流程可节省2~10%，合规管理则可节省2~8%。策略性采购包括签订「优先使用酒店」协定、在谈判中积极向酒店争取房价优惠或升级、要求增值服务（如免费上网、免费早餐、免费使用视听设备、免费VIP接驳）等。需求管理包括在达到会议目标的前提下，利用视频会议或地区性会议减少面对面开会的次数。
再次，应增进生产力。当提到节约成本时，很少人会将「增进生产力」与之作直接联系，但这至少对软成本的节省是有作用的。
(1) 增进生产力的一种方法是在组织会议时提升科技含量，比如使用在线注册系统。有些中小型公司至今仍人工寄送邀请函并以Excel表格纪录会议细节，这会花上大量时间且效率极低，因此越来越多公司开始以科技含量更高的方式进行参会者管理甚至会议采购。
(2) 二是重复使用供货商，这会节省时间和金钱成本。
(3) 三是优化策划流程。会议组织者往往忙于策划会议而疏于检视流程是否合理，实际上规划流程中通常有多个步骤完全可以剔除。另是改变对账和付款流程，比如利用企业会议信用卡即可节省大量人工。
2. 建立供货商合作伙伴关系
少数情况里，会议主办者与供货商的交易会是一次性事件，但多数时候不应该如此。尤其每年举办一次的会议，更应该与供货商建立深厚、稳定的关系。之中，节省成本的方法之一是压低供货商数量，集中花销，这有助会议主办者与酒店或PCO等供货商订定标准化合同条款以及优先供货商计划，省去年年重新谈判的麻烦。
会议主办者和同一家酒店或酒店集团重复合作是酒店业者非常喜欢的事，因此如果提前两三年知道会议在哪里举办，或会议以特定规律在不同目的地轮流举行，可以一次性以数场会议和酒店谈判，要求降低报价。
与PCO的合作期间，有时会议主办者对未来几年会议将持续采用哪些供货商已心里有数，问题是对方并不知道这一点，而未来生意的不确定性对供货商是一种风险。因此如果主动表示未来数年或数场会议都将与他们合作，PCO很有可能为了这份安全感，为会议主办者提供更优惠的价格。
3. 标准化合同条款
在酒店给出的合同中，有些条款是会议主办方可以接受的，但有些是不能接受的。所以，主办方最好在谈判之前就先明列对其公司最重要、甚至是没那么重要的条件条款，这样在谈判过程中可以省去大量周旋时间。
以「年度」为基础和酒店集团GSO签合约、每年再在原始合约基础上对条款进行检视和修订，也能大幅减去会议的沟通和谈判成本。
4. 实施优先供货商策略
有些机构会与各大酒店集团都达成合作关系，但这失去了「优先」的意义。所谓「优先合作伙伴」，指的是会议主办者与数量有限的供货商签订优先合作协议（并不是所有供货商都能进入名单里。）
执行这种策略时，要让供货商知道参加的好处——为什么他们应该成为「你」的优先供货商？——当然，也必须先想清楚对方成为你的优先供货商，能为你的机构或客户带来哪些好处。对于前者，一个说服酒店成为优先供货商的具体例子是：「如果成为我的优先供货商，只要我的会议在你拥有物业的城市举办，我们都会使用你的酒店。」对于后者，如果酒店主动要求成为优先供货商，那么会议主办者就应该问他们：「我能得到什么好处？更多优惠？每次都能得到会议空间？如果有会议冲突，你是否会把另一组推掉，把空间留给我？」等等。
5. 节省生产成本
利用多年或多次会议合约而不是每次开会都重新谈判，明显能节省很多时间且提高会议主办者的谈判筹码，但更重要的是，这为供货商对会议计划深度了解提供了机会。
比如IT&CM China每年固定在上海举行、IMEX在法兰克福举办，虽然大会内容、活动每年不尽相同，但主要元素总是非常相似；与固定供货商合作，会议主办者不必耗时间做培训、解释需求等等；甚者，经过多次合作经验，供货商不仅局限于合作伙伴，还能成为会议主办者「信赖的顾问」(Trusted Advisors)，因为他们对会议主办者的业务内容和需求已完全了解、成为会议团队中不可或缺的一部分。他们不仅执行任务，更会提出建议，使会议水平年年提高。
6. 签订服务水平协议
「服务水平协议」(Service Level Agreements, SLA)指的是会议主办者和供货商对于实际服务内容的沟通，比如酒店若不提供视听系统，主办者就需自己准备；再如主办者可能「默认」PCO或DMC会处理参会者机票问题，但他们却默认TMC会处理这件事情，这种情况下，一定要把任务说清楚，化解服务内容可能存在的歧异。
除了「沟通」之外，SLA还涵盖「管理」，比如供货商表现如何？如何记录绩效？交通方面，这包括供货商接听电话的速度、机票处理速度等；酒店或会议中心方面，则包括茶点是否在茶歇前15分钟便已摆齐、餐饮是否在宴席开始前半小时便准备好等等。
追踪重要细节、做好追踪记录不应耗费太多时间，但确保「钱花在刀口上」确实有必要；与此同时，「应急预案」的重要性也不可忽略——如果哪个环节还是出问题了，不要忙着找责任人，先处理好再说——这也是活动开始前会议主办者要先和供应商沟通好的。
7. 落实季度业务回顾
对于合作特别密切的供货商，可以每一季度都进行一次季度业务回顾(QuarterlyBusiness Reviews, QBR)，但现实一点来看，通常业务回顾一年只需要办一次，比如每年个别邀请2到3个关键酒店合作伙伴与会议主办者一起检视过去一年的成绩、对照双方对会议量和花销细节的记录（希望差异不大），并将之与SLA进行对比。
QBR也是分享彼此变化的好时机，比如会议主办者若由转账改而利用企业会议信用卡进行支付，或在某地增设了办事处、将有新产品面世（会议将因此更频繁）等；别忘了这些变化都会影响到供货商的生意。
双方也可趁此机会对未来一年的市场情况进行预测。供货商（尤其酒店）对新科技、新趋势通常很敏感，因此他们的洞察力往往有助于会议主办者自身竞争力的提升。
有意思的是，酒店业者通常很喜欢作 QBR，因为大多数时候他们与会议客户有距离，不太确定客户业务内容究竟是什么。因此会议主办者分享其定位和目标，对供应商寻找自己在会议主办者业务内容里所扮演的角色及了解如何帮会议主办者达到业务目标，非常有帮助。
